La Talent Bomb : la prochaine crise à éviter pour les RH
[Article rédigé le 29 août 2023, par Jeremy Lamri avec le support de l’algorithme Open AI GPT-4 pour environ 10%. Images créées avec Adobe Firefly Beta, tous droits réservés, 2023].
Le concept de la “Talent Bomb”, tout comme celui de la “Carbon Bomb” dans le domaine environnemental, exprime une crise latente qui pourrait éclater si elle n’est pas bien gérée. Dans un monde où les compétences évoluent rapidement et où de nouvelles sont constamment requises, cette bombe symbolise le déficit de talents que les organisations risquent de connaître si elles n’investissent pas dans la gestion proactive et stratégique des talents. Plongée dans une réflexion nécessaire sur les transformations du travail et l‘économie des compétences.
Talent Bomb : un nouveau concept pour un problème bien connu
Dans un monde en phase de polycrises autant qu’en constante évolution socio-économique et technologique, la fonction RH se voit confrontée à des défis sans précédent. Parmi eux, un nouveau concept émerge, celui de la “Talent Bomb”. Inspirée des notions environnementales de la “Carbon Bomb”, cette métaphore exprime la crainte d’une rupture soudaine des compétences disponibles, susceptible de compromettre le succès et la pérennité des organisations.
Tel un engin explosif à retardement silencieux, le décalage entre les compétences disponibles au sein des effectifs et celles réellement requises par le marché du travail s’élargit progressivement. Cette bombinette talentueuse décrit l’accumulation de compétences obsolètes, d’inadéquations professionnelles et d’exigences non atteintes qui, à terme, pourraient engendrer une explosion dévastatrice pour la performance et la durabilité de nos entreprises.
Aussi inquiétant que cela puisse paraître, le concept de la “Talent Bomb” est une invitation à anticiper et à agir face à la mutation silencieuse du paysage professionnel. En effet, contrairement aux “Carbon Bombs”, la “Talent Bomb” n’est pas une fatalité déjà écrite. Au lieu de cela, elle sert de signal d’alarme, un rappel qu’il est urgent d’investir activement dans le développement et l’amélioration des compétences, le renforcement de la formation continue et l’anticipation des besoins futurs des organisations et de la société en général, afin de désamorcer cette bombe avant son déclenchement.
Vers l’économie des compétences
Nous sommes actuellement témoins d’une transition économique majeure, qui remodèle profondément le paysage professionnel : le passage d’une économie traditionnelle, basée sur la consommation de biens matériels, vers une économie principalement axée sur les compétences. Cette évolution est principalement alimentée par les transformations digitales et technologiques qui favorisent l’essor de métiers, de pratiques et de secteurs d’activités basés en grande partie sur les capacités socio-cognitives, les fameuses “soft skills”, fondements des compétences critiques du 21ème siècle.
Ce basculement profond vers une économie des compétences marque la prépondérance de l’intelligence, de la créativité et de l’adaptabilité humaines. Plus que jamais, le savoir-faire technique se trouve complété, voire surpassé, par ce nouveau chapitre qui met en valeur les capacités à réfléchir et à interagir de manière adaptée dans de nouveaux contextes. La principale caractéristique de cette économie des compétences est son approche globale des talents.
Elle ne se contente pas de considérer uniquement les qualifications formelles des individus, mais elle reconnaît et valorise la diversité de leurs aptitudes et capacités innées ou acquises. En conséquence, les organisations doivent désormais dépasser les critères traditionnels de recrutement pour intégrer une vision plus large des compétences nécessaires à leur réussite et à leur adaptation dans un monde en perpétuelle mutation.
Digitalisation et innovation : les carburants de la Talent Bomb
L’arrivée récente des IA génératives montre bien le changement sur le point de s’opérer : là où les connaissances semblaient encore critiques il y a peu, c’est désormais la capacité à coordonner des recherches complexes sur ChatGPT qui prime. L’enjeu transformatif de cette transition est considérable : communication, esprit critique, leadership, résilience, intelligence émotionnelle, créativité, collaboration, sont autant de compétences clés convoitées qui sont pourtant insuffisamment développées ou exploitées, mettant ainsi en place le compte à rebours de la “Talent Bomb”.
Une part importante de ce changement provient de l’automatisation croissante des tâches. Les compétences routinières nécessaires pour réaliser ces tâches sont de plus en plus remplaçables, d’où une baisse de la demande pour ces compétences spécifiques. En parallèle, l’intelligence artificielle et la numérisation de plus en plus poussées créent de nouvelles exigences de compétences, notamment autour de la programmation, de la gestion de données, du Machine Learning, de la modélisation et de la simulation, ou de la cyber-sécurité.
Ces compétences, au coeur de la performance économique mondiale, deviennent une sorte de graal indispensable pour les organisations. La digitalisation et l’innovation technologique sont ainsi à la fois le détonateur et le contre-feu de la “Talent Bomb”. En créant de nouveaux besoins, elles génèrent une pression pour les compétences “du passé”, mais offrent aussi la possibilité pour chacun de développer de nouvelles compétences, pourvu que le cadre d’apprentissage adéquat soit mis en place au sein des organisations.
Les risques de la Talent Bomb
Si non anticipée et maîtrisée, l’explosion de la “Talent Bomb” pourrait engendrer des conséquences dommageables pour les organisations. Tout d’abord, un effet direct et prévisible serait un déficit tangible de compétences dans les opérations quotidiennes. En effet, tandis que certaines compétences deviennent obsolètes, d’autres, socialement et économiquement précieuses, peinent à se développer au rythme nécessaire pour répondre aux exigences de notre économie en constante évolution. En absence d’un plan d’action efficace, cette “dislocation compétentielle”, ou skills gap, creuse un fossé grandissant entre ce que le marché du travail requiert et ce que les collaborateurs peuvent réellement offrir.
En toute logique, l’explosion de la “Talent Bomb” risque de créer de fortes problématiques de recrutement et de fidélisation. Face à un manque de candidats ayant les compétences nécessaires, les processus de recrutement peuvent se révéler longs et coûteux, impactant à la fois la productivité et l’efficacité organisationnelle. De plus, conserver des collaborateurs talentueux pourrait s’avérer une gageure si les opportunités de développement personnel et de progression de carrière manquent à l’appel, là où les talents seront chassés de toutes parts.
Inévitablement, ces facteurs pourraient mener à une baisse significative de la performance organisationnelle. L’absence de compétences appropriées peut entraver l’innovation et diminuer la compétitivité, mettant potentiellement en péril la pérennité des organisations. Le spectre de la “Talent Bomb” confronte toute organisation à un défi complexe, incitant à opérer une remise en question fondamentale des approches de la gestion des talents, pour en faire un sujet bien plus stratégique.
Vers une gestion réellement stratégique des talents
Depuis une dizaine d’années, la gestion des talents est devenue hautement stratégique, bien loin des modes désuettes de la simple communication employeur sans lien avec la réalité de l’organisation. Les organisations les plus avancées en la matière sont aujourd’hui en mesure d’aborder la gestion des talents sous n’importe quel angle, toujours avec la même logique : la bonne compétence, au bon coût, au bon moment.
Pour faire de cette ambition une réalité, il est critique de repenser la fonction RH en 6 métiers portant tous sur cet objectif :
1 — Recruter (Recruit)
Cette priorité est bien plus que simplement embaucher le bon candidat pour un poste. Il s’agit de recruter des individus qui sont équipés pour l’avenir. Il s’agit de capter l’attention des talents en leur faisant miroiter une image authentique de l’organisation, en partageant fièrement la culture spécifique à l’entreprise. Il s’agit aussi d’encourager l’évolution interne et l’adaptabilité pour pouvoir être capable de répondre aux défis incessants du marché du travail.
2— Développer (Develop)
C’est là que la formation et le développement entrent en jeu. Cette priorité est centrée sur la construction d’une culture d’apprentissage continu et le développement des bonnes compétences au bon moment. Ces compétences doivent être discriminantes, elles doivent faire la véritable différence entre une organisation standard et une organisation exceptionnelle.
3 — Fidéliser (Retain)
Cette priorité concerne principalement comment créer un environnement de travail attractif qui motive les collaborateurs à rester et à grandir avec l’organisation. Il s’agit de comprendre ce qui motive réellement chaque collaborateur et comment ces éléments peuvent être intégrés dans l’expérience collaborateur globale.
4— Anticiper (Anticipate)
L’anticipation est un aspect crucial de la gestion des talents à l’ère de l’économie des compétences. Cette priorité porte sur une gestion minutieuse de la planification de la main d’œuvre et de la succession pour mieux anticiper les pénuries de compétences et garantir la continuité du leadership.
5 — Activer (Activate)
Cette priorité est centrée sur l’engagement réel des collaborateurs dans leur travail et la transformation positive du travail à distance et de la collaboration virtuelle, avec une attention particulière à l’adaptation proactive au changement.
6 — Ancrer (Ground)
L’ancrage représente le rôle crucial que joue la fonction RH dans l’ancrage des valeurs de RSE, d’éthique, de diversité et d’inclusion profondément dans la culture organisationnelle. Plutôt que de simplement concevoir cette priorité comme une réaction aux nouvelles tendances et initiatives à la mode, il est essentiel de la considérer comme une impulsion fondamentale pour façonner l’existence même de l’organisation. L’ancrage couvre des domaines aussi importants que le développement de la culture organisationnelle elle-même, les relations de travail, la conformité légale, l’analytique, et le core HR, colonne vertébrale de la RH moderne.
En y regardant de plus près, cette chaine de valeur repensée de la GRH moderne n’est pas seulement une structure pour la fonction RH, mais une véritable feuille de route pour façonner un avenir du travail plus résilient et plus humain. Il s’agit d’un appel à repenser la manière dont nous interagissons avec nos collaborateurs, comment nous les soutenons dans leur développement et comment nous nous adaptons pour rester en phase avec notre époque si agitée.
Conclusion
Même si cela peut sembler une évidence, elle mérite d’être répétée : les talents sont le moteur de toute organisation. Un moteur rare et précieux, qu’il convient d’entretenir en permanence. Comme toute autre ressource précieuse, le talent nécessite une gestion stratégique. Une planification efficace, prévoyante et adaptative permettra aux organisations non seulement d’éviter l’explosion de la “Talent Bomb”, mais aussi d’être plus résilientes face aux défis à venir, et ils seront nombreux.
Le défi de la “Talent Bomb” est immense. Mais il n’est pas insurmontable. Avec une stratégie de gestion des talents claire et une culture organisationnelle tournée vers l’apprentissage, l’adaptation et la diversité, il est possible de transformer cette menace en une opportunité de croissance socio-économique. Cela impliquera de repenser les valeurs, les processus, les opérations, et même la destination, mais sans cela, il sera difficile de réaliser l’évolution nécessaire vers le monde de demain, ouvert au secteur quaternaire et à une reconnaissance plus large de toutes les formes de talent.
Le concept de Talent Bomb en 1 visuel
Pour conclure sur une note passionnée, j’inclus une facilitation créée par Marion Bellet, dirigeante de l’agence RH sHakeR, afin d’illustrer le concept de Talent Bomb. Un grand merci à Marion pour son engagement et sa spontanéité !
[Article rédigé le 29 août 2023, par Jeremy Lamri avec le support de l’algorithme Open AI GPT-4 pour environ 10%. Images créées avec Adobe Firefly Beta, tous droits réservés, 2023].
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