Les RH face à la transition climatique

14 min readSep 23

Pourquoi est-ce si difficile de transformer les organisations et les consciences, alors que le mur est droit devant nous ? L’enjeu climatique, et plus largement environnemental, s’impose comme un questionnement essentiel de notre temps. Si la responsabilité des individus est régulièrement évoquée, celle des entreprises revêt une dimension tout aussi cruciale, voire plus. Il est désormais évident que tout modèle économique doit intégrer cette dimension écologique pour survivre et prospérer, y compris les transformations proposées et les modèles de gestion du capital humain. Grâce aux précieux apports de Boris Sirbey, philosophe et co-fondateur de Tomorrow Theory et du Lab RH, nous vous proposons un article qui porte un regard différent sur les transformations possibles.

1) Les transformations de Type I

La manière dont l’entreprise s’adapte, se transforme face à la réalité climatique, est un enjeu majeur qui permet non seulement de survivre, mais également de se positionner comme un acteur de transition précurseur. En la matière, on distingue deux catégories de transformations : Type I et Type II, selon les travaux du psychologue Kurt Lewin dans les années 1940. Pour comprendre les enjeux d’une transition écologique réussie, il importe de faire la lumière sur ces deux types de transformations que les entreprises peuvent engager. Ces deux types de mutations sont distincts, mais complémentaires. Intéressons-nous dans un premier temps aux transformations de Type I.

Les transformations de Type I désignent les adaptations que les entreprises mettent en œuvre pour intégrer à leur modèle économique les exigences environnementales présentes et futures. La singularité de ces transformations repose sur l’idée que les entreprises assument leurs responsabilités environnementales sans que cela ne nécessite de modifier radicalement leurs activités. Autrement dit, le caractère dominant de la performance économique n’est pas remis en question, mais est plutôt reconfiguré pour intégrer les défis écologiques.

Pour donner une image plus concrète de ces mutations, on peut évoquer le passage à des énergies renouvelables, la réduction des déchets, l’utilisation de matériaux recyclables ou encore l’amélioration de l’efficacité énergétique. Derrière ces actions, toujours la même logique : faire en sorte que l’activité économique reste rentable tout en minimisant son impact sur l’environnement. Dans cette optique, l’entreprise cherche principalement à “faire moins de mal”. On peut citer des entreprises comme Danone ou Unilever, qui ont su remodeler leur modèle économique en mettant l’accent sur le développement durable. Ces entreprises ont ainsi entrepris une réelle démarche d’économie circulaire, en intégrant dans leur cycle de production des composantes écologiques fortes, réduisant drastiquement leurs émissions polluantes et leur consommation d’énergie.

Mais le passage à un modèle économique plus respectueux de l’environnement ne peut se faire sans un cadre de travail propice. Dans ce contexte, la notion de sécurité psychologique est un élément indispensable. L’implication des collaborateurs est, en effet, clé à la réussite de ces transformations. Sans leur soutien et leur engagement, en effet, les transformations demeurent lettre morte. Et leur soutien passera forcément par un sentiment de sécurité psychologique, c’est-à-dire un cadre dans lequel ils se sentent libres d’exprimer leurs opinions, de partager leurs idées et de prendre des risques sans crainte de représailles.

Dans cette perspective, le rôle des dirigeants et des responsables RH est primordial. Ils sont les catalyseurs de cette sécurité psychologique. Leur défi ? Encourager une culture d’entreprise tolérante à l’erreur, promouvoir la communication ouverte et la cogestion, et favoriser une ambiance de travail bienveillante et respectueuse. À ce titre, le travail de dirigeants et responsables RH est véritablement celui d’architectes du climat organisationnel. Les transformations de Type I sont donc une première étape vers un modèle économique durable. Cependant, elles ne peuvent pas, à elles seules, répondre à l’urgence climatique. C’est là que les transformations de Type II entrent en jeu, un sujet que nous aborderons plus tard.

2) Les transformations de Type II

Les transformations de type II impliquent de profonds remaniements structurels face auxquels l’intelligence émotionnelle, l’ouverture d’esprit et une vision globale sont indispensables. Ce sont des transformations souvent moins immédiates et plus compliquées à mettre en œuvre que les transformations de type I car elles touchent aux racines mêmes de l’ordre établi.

Prenons l’exemple de Patagonia, une entreprise qui a intégré la durabilité à chaque niveau de son fonctionnement. Fournitures, production, emballage, logistique, relations avec les fournisseurs ; chaque poste a été repensé pour minimiser l’impact environnemental. Du début à la fin, le cycle de vie des produits est conçu pour être le plus respectueux possible de l’environnement. Une telle transformation a demandé une prise de conscience intense, une vision stratégique et un engagement total de la part de tous les collaborateurs.

C’est ici qu’entre en jeu l’importance de la sécurité psychologique, concept mis en avant notamment par Amy Edmondson. Une transformation de type II peut susciter beaucoup d’insécurité chez les collaborateurs car elle challenge les acquis, les processus en place et donc la zone de confort de chacun. Seul un environnement qui permet d’exprimer librement les doutes, les peurs et les résistances face aux changements peut mener à des transformations durables et réussies. Les dirigeants et les RH ont un rôle crucial à jouer dans ces transformations. Ils doivent être porteurs de la vision écologique et être capables de la communiquer de manière transparente et inspirante. Ils sont également les garants de la sécurité psychologique et doivent mettre en place des actions concrètes pour encourager une transformation positive et non conflictuelle.

Il est important de noter que les transformations de type II n’ont pas uniquement un impact sur l’entreprise elle-même, mais aussi sur l’ensemble de son écosystème. Elles peuvent offrir de nouvelles perspectives de collaboration avec les parties prenantes, ouvrir des possibilités de partenariats innovants et écologiques, et ainsi contribuer à diffuser plus largement les valeurs de durabilité dans la société. En somme, une transformation de type II est une mutation, un changement profond qui requiert une courageuse remise en question du status quo. C’est un voyage, parfois difficile, mais d’une puissance inégalable lorsque se révèle la congruence entre l’éthique écologique, le bien-être des collaborateurs et la performance de l’entreprise.

3) Relation entre écologie interne et externe

L’écologie interne et externe — deux concepts clés qui, bien que distincts dans leur essence, sont intrinsèquement liés et jouent un rôle déterminant dans la capacité d’une organisation à se transformer en vue de la transition climatique. L’écologie interne renvoie à la manière dont les individus font face à leurs propres enjeux internes, que ce soit au niveau émotionnel, cognitif, spirituel, comportemental, et à la manière dont ils se connectent à leur espace de travail et à leur rôle au sein de l’organisation. Elle englobe les notions de développement personnel, d’introspection et d’alignement — des facteurs cruciaux dans la qualité de vie au travail, la productivité, l’innovation et la résilience face aux défis.

Dans sa réflexion sur le travail intérieur en tant que “guérilla ontologique”, le philosophe et psychologue américain Ken Wilber a profondément étudié la façon dont l’auto-réflexion et l’exploration intérieure peuvent conduire à des transformations essentielles, non seulement sur le plan personnel, mais aussi sur le plan organisationnel. Il défend que la performance d’une entreprise, et donc sa capacité à s’adapter et se transformer, est intrinsèquement liée à la manière dont ses collaborateurs gèrent leurs propres “paysages internes”.

D’autre part, l’écologie externe réfère à la relation qu’une entité entretient avec son environnement, à la manière dont elle interagit avec les entités et les phénomènes qui lui sont externes. Pour une entreprise, c’est l’économie circulaire, l’impact environnemental, les relations clients, la chaîne d’approvisionnement — toute la palette qu’offre l’interaction avec le monde extérieur. C’est un enjeu crucial dans le contexte actuel du changement climatique où la pression de la société civile sur les entreprises pour qu’elles assument leur responsabilité écologique est plus forte que jamais.

La relation entre l’écologie interne et externe se situe dans la compréhension que l’une influence l’autre. Une meilleure connaissance de soi, un meilleur alignement sur ses valeurs et motivations personnelles, peut conduire à des comportements plus éthiques et responsables envers l’extérieur. Ce dialogue systémique entre le dedans et le dehors est capital pour comprendre comment les organisations peuvent se transformer pour s’aligner sur les enjeux climatiques. Et c’est précisément ce pont entre les deux qui peut servir d’outil pour naviguer la transformation de Type I et Type II mentionnées précédemment, car il invite à une profonde remise en question, à la fois individuelle et collective, qui est nécessaire pour engager des changements authentiques, durables et adaptés à notre défi climatique.

4) Le rôle clé des dirigeants et des RH dans la transition climatique

Pour relever le défi de la transition climatique, une nouvelle compréhension du rôle des dirigeants et des RH est plus que jamais essentielle. Il ne s’agit plus seulement de gérer des ressources, mais bien de susciter la transformation, l’imagination et la résilience nécessaires pour faire face à un avenir climatique incertain. Dans ce contexte de transition climatique, les dirigeants sont appelés à être les gardiens et les catalyseurs d’un modèle d’entreprise qui met l’écologie interne et externe au cœur de sa stratégie. Ils sont donc responsables de la vision et de la direction à suivre, tout en étant à l’écoute des besoins de tous les collaborateurs et des parties prenantes.

Pour ce faire, ils peuvent notamment s’appuyer sur le concept de leadership transformationnel théorisé par Bass. Ce style de leadership implique d’inspirer les collaborateurs à dépasser leurs intérêts personnels pour le bien de l’entreprise et de la cause commune : en l’occurrence, la transition climatique. Ils doivent aussi intégrer une dimension d’anticipation stratégique en reconnaissant les crises à venir et en préparant l’organisation à les affronter. Ce rôle exige une capacité à articuler une vision claire de l’avenir et à motiver les collaborateurs à collaborer pour réaliser cette vision.

Le rôle des RH, quant à lui, prend une dimension stratégique. Les RH ont la lourde tâche de créer un environnement propice au changement, où chaque collaborateur a la possibilité de faire évoluer ses compétences et d’adapter son comportement vers une attitude plus durable. Ils doivent garantir que l’écologie interne et externe sont prises en compte dans tous les aspects de la vie organisationnelle : recrutement, formation, évaluation, évolution de carrière, bien-être au travail, etc.

5) La notion de Transition Juste

En matière de transition écologique, le concept de Transition Juste émerge comme un guide pour les entreprises, qui aspirent non seulement à la durabilité environnementale, mais aussi à une réorientation sociale et économique équilibrée. Développé à l’origine par des groupes de travailleurs et des syndicats, le concept de Transition Juste est ancré dans la justice sociale. Il prône une transition vers une économie à faible émission de carbone qui soit juste et équitable pour tous, en minimisant l’impact négatif sur les travailleurs et les communautés. Cette perspective est essentielle pour une transition respectueuse des droits humains et pour atteindre une durabilité intégrale, comme le souligne la Charte des Nations Unies pour le Développement Durable en 2015.

Cependant, la mise en œuvre de la Transition Juste va au-delà de la problématique du changement climatique. Il s’agit de transformer les structures économiques et sociales existantes en profondeur. Cet objectif repose sur la participation active des collaborateurs, et non pas seulement pour éviter une crise sociale, mais aussi pour assurer la résilience des systèmes et la retenue des talents. Dans ce processus, la fonction des dirigeants et des RH est cruciale. Ils deviennent des agents de cette transition, travaillant à favoriser un environnement de travail inclusif, équitable et respectueux du climat. Leur action se situe à plusieurs niveaux :

Communication transparente et appropriée : Les collaborateurs doivent être bien informés des défis, des plans d’action et des changements envisagés. Un dialogue ouvert est nécessaire pour gérer les préoccupations et les attentes.
Formation et éducation : Face à l’évolution des exigences de compétences liées à l’économie verte, assurer la formation et l’éducation des collaborateurs est primordial. Des initiatives de développement de compétences liées au développement durable et des plans d’orientation professionnelle s’alignant sur les nouveaux modèles économiques sont des actions à considérer.
Protection sociale : Assurer une transition équitable implique également la mise en place de mesures sociales pour accompagner au mieux les personnes les plus touchées. Cela peut prendre la forme de soutien en cas de licenciements, des mesures pour garantir l’équité dans le contexte de télétravail, entre autres.
Participation et engagement : Les dirigeants et les RH doivent encourager la participation des collaborateurs à cette transition. Cela devrait aller au-delà de la simple “acceptation” des changements. Les collaborateurs doivent être engagés dans la définition des objectifs et dans la mise en œuvre des changements.

La Transition Juste est ainsi une tâche complexe qui nécessite une approche holistique et des efforts conjugués de tous les acteurs de l’entreprise. La tâche des dirigeants et des RH est certes ardue, mais nullement aux antipodes de leurs compétences et de leur mission première. Le salut des organisations, des sociétés et de notre planète en dépend de cette transition, et seul un engagement profond et déterminé permettra de façonner un futur harmonieux et résilient. Pour aller plus loin, on pourrait même relier le concept aux 17 Objectifs de Développement Durable (ODD) de l’ONU.

Un podcast dédié au sujet

Tomorrow Theory, dans son podcast CODEX sur le futur du travail, a dédié un épisode sur le sujet des RH face à la transition climatique. Avec Antoine Poincaré (Directeur d’Axa Climate School), puis avec Boris Sirbey (philosophe et co-fondateur de Tomorrow Theory et du Lab RH), Tomorrow Theory fait le tour du sujet.

Écouter le podcast ‘Codex #6 — Transition Climatique & RH’

Conclusion

L’écologie interne et externe sont loin d’être des notions indépendantes. Au contraire, elles manifestent un lien systémique qui gouverne l’essence de nos organisations. Comment vouloir respecter et prendre soin de notre environnement externe sans d’abord prendre soin de notre environnement interne, c’est-à-dire notre bien-être, nos motivations et notre épanouissement en tant qu’individus ?

Le contexte climatique actuel exige non seulement une prise de conscience, mais aussi une action immédiate de nos entreprises. La complexité du défi impose des transformations considérables, à la fois évidentes et invisibles, en référence aux transformations de Type I et Type II. Composantes d’une même galaxie du changement, les transformations de Type I sont guidées par un esprit de rationalité et de pragmatisme, asseyant l’unification entre rentabilité économique et durabilité environnementale par le biais de transition circulaire de leurs pratiques et processus industriels. De Procter & Gamble à Lego, des vagues de changements ont déjà été initiées et témoignent des bénéfices que ces modifications engendrent pour nos écosystèmes entrepreneuriaux et naturels.

Néanmoins, ces transformations matérielles ne doivent pas occulter les transformations immatérielles, ou celles de Type II. Celles-ci opèrent à un micro-niveau, évoluant dans le territoire souvent imperceptible et intangible des comportements, des attitudes et des compétences soft skills. Par exemple, un fort biais pour l’action pourrait favoriser l’innovation verte au sein d’une entreprise. Ou encore, une volonté d’apprentissage continu encouragera sans doute l’adaptabilité nécessaire face à l’évolution rapide des paradigmes écologiques.

Ces deux types de transformations interagissent dans une dynamique systémique pour engendrer le changement que nécessite l’urgence climatique. En fait, ce qui se passe à l’extérieur — l’écologie externe — dans la nature et notre environnement, est étroitement lié à ce qui se passe nous, notre écologie interne. Ainsi, l’émergence d’une attitude individually responsable envers notre planète s’aligne avec une révolution collective dans notre manière de faire des affaires.

Pour que ces transformations s’opèrent efficacement, un rôle déterminant incombe aux dirigeants et aux RH des entreprises. Leur mission, loin d’être simple, consistera à transmettre la vision de cette transmutation, à motiver et à rassurer leurs collaborateurs face aux incertitudes inévitablement associées à cette transition. Un leadership transformationnel sera essentiel pour faire naître cette culture de résilience nécessaire à l’adaptation d’une entreprise à son environnement. Et, dans ce mouvement vers une économie plus respectueuse de la planète, la notion de ‘Transition juste’ émerge comme un impératif moral. Celle-ci préconise que le fardeau de la transition énergétique ne doit pas reposer indûment sur les personnes les plus vulnérables de notre société, mais être réparti de manière équitable pour prévenir les inégalités socio-économiques.

La transition vers une entreprise respectueuse et en harmonie avec notre environnement n’est pas une pratique monolithique, mais un éventail de transformations, visibles et invisibles, mais toutes essentiellement interdépendantes. C’est seulement en saisissant l’importance de chaque élément de ce prisme que l’on pourra atteindre notre objectif : faire de la transition climatique une réalité. ‘On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve’, disait Héraclite. Cette maxime antique trouve une résonance particulière aujourd’hui, nous rappelant que le temps est non seulement précieux, mais irremplaçable. Pour la Terre et pour nos entreprises, faire évoluer le statu quo n’est donc pas une option, hâtivement envisagée, mais une impérieuse nécessité.

Références pour aller plus loin

Impossible de faire le tour du sujet sans croiser les travaux majeurs de penseurs tels que Bandura, Bass, Edmondson, Hawken, Kegan, Kotter, Laloux, Lewin, Schein, Senge ou Wilber, parmi de nombreux autres. Chacun à leur manière, ils parviennent à créer un pont entre ce qui se jour dans l’esprit des individus et dans la nature qui les environnent. Ci-dessous, des lectures transformatrices pour devenir aussi conscient qu’éduqué sur le sujet :

Bandura, A. (1969). Social-learning theory of identificatory processes. Handbook of socialization theory and research, 213, 262.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership: A response to critiques.
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
Hawken, P. (2017). Drawdown: The most comprehensive plan ever proposed to reverse global warming. Penguin.
Kegan, R., & Lahey, L. L. (2001). The real reason people won’t change. Harvard Business Review Press.
Kotter, J. P. (2007). Leading change: Why transformation efforts fail.
Laloux, F. (2014). Reinventing organizations. Editions Nelson Parker.
Lewin, K. (1942). Field theory and learning.
Schein, E. H. (1983). Organizational culture: A dynamic model.
Senge, P. (1990). The fifth discipline. The Art & Practice of Learning Organization. Doupleday Currence, New York.
Wilber, K. (1997). An integral theory of consciousness. Journal of consciousness studies, 4(1), 71–92.

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