Futur des RH : 20 compétences clés
Nos grands-parents auraient sans doute du mal à concevoir que taper sur un clavier toute la journée puisse être considéré comme du « travail ». Et pourtant, c’est bien la réalité quotidienne de la plupart des individus au sein des organisations modernes. Avec l’accélération de l’innovation numérique, il est évident que le concept même de travail continuera d’évoluer. Qui sera en charge d’assurer l’adaptation de l’organisation à ces nouvelles façons de travailler ? Très probablement les RH, à condition qu’elles soient à la hauteur, dans un monde où les compétences deviennent le socle des organisations modernes.
Cet article a vu le jour grâce à la contribution de 50 leaders RH du Groupe LG. Ensemble, lors d’un cours à Sciences Po Paris Executive Education, nous avons travaillé sur les compétences dont les leaders RH devront s’emparer dans un avenir proche. L’atelier, bien que simple et rapide, a généré des idées d’une qualité remarquable. Afin de ne pas laisser ce travail se perdre dans l’oubli, je m’engage à le partager aussi largement que possible avec l’écosystème RH. Entrons dans le vif du sujet !
I — L’avenir des RH : un défi existentiel
L’intelligence artificielle générative, l’automatisation et le machine learning transforment profondément les lieux de travail, réduisant le besoin en compétences routinières tout en renforçant la demande en capacités cognitives avancées et techniques. Les RH se retrouvent face au défi de gérer non seulement les compétences traditionnelles, mais aussi celles émergentes comme la maîtrise des données, la cybersécurité ou encore la fluence en IA. Sans une approche structurée pour développer ces capacités, les organisations s’exposent à des risques croissants d’obsolescence des compétences et de pénurie de talents.
Ce risque porte un nom : la Talent Bomb. Cette « bombe à retardement » illustre l’accumulation progressive de compétences obsolètes, tandis que les compétences requises restent insatisfaites. Ce phénomène engendre une pénurie de compétences explosive si rien n’est fait. Contrairement à d’autres crises, la Talent Bomb est cependant maîtrisable, à condition que les organisations investissent de manière proactive dans le développement des compétences, la rétention des talents et la planification des effectifs. Dans ce contexte, les RH jouent un rôle clé pour désamorcer cette menace en anticipant les écarts de compétences et en bâtissant une main-d’œuvre prête pour l’avenir.
Aujourd’hui, l’économie évolue : elle passe de la valorisation de la production matérielle à celle des compétences. Ce changement, largement alimenté par les avancées technologiques, met en lumière l’importance des capacités socio-cognitives, en particulier des soft skills, essentielles au travail au XXIe siècle. Dans cette économie des compétences, l’intelligence humaine, la créativité et l’adaptabilité deviennent incontournables, positionnant les RH comme un levier stratégique de développement de ces aptitudes au sein des équipes. La mission contemporaine des RH peut être résumée en une phrase :
Fournir aux organisations les bonnes compétences, au bon coût, au bon moment, au bon endroit, aujourd’hui et demain.
Derrière cette simplicité apparente se cache une refonte profonde de la manière dont les RH doivent opérer. Chaque fonction, du recrutement au départ, doit parler le langage des compétences et maîtriser l’économie des compétences. La compétence est devenue une monnaie, et les RH en sont les courtiers officiels.
Prenons un exemple concret. Lorsqu’une organisation identifie un besoin en compétence spécifique, la démarche moderne consistera à comparer instantanément les différents canaux disponibles pour la sourcer : recrutement externe, formation interne, mobilité, prêt de personnel, freelancing ou encore sous-traitance. Tous les rôles RH doivent désormais intégrer cette logique économique, veillant à ce que les compétences disponibles soient pleinement activées et utilisées.
Cette vision représente l’avenir des RH — si elles veulent en avoir un ! En termes d’organisation, cela implique de repenser les RH comme une véritable chaîne de valeur pour la gestion des compétences : de leur acquisition à leur activation, en passant par leur stabilisation.
II — Les 7 objectifs stratégiques des RH du futur
Dans ce contexte en perpétuelle évolution, les RH devront faire bien plus qu’agir comme partenaires commerciaux. Elles doivent être les architectes, les bâtisseurs et les gardiens des fondations de leurs organisations. Attirer, développer et retenir efficacement les talents nécessitera un ensemble de compétences uniques et complexes, positionnant les RH comme l’une des fonctions les plus exigeantes dans le futur des organisations.
Voici les 7 objectifs stratégiques clés pour l’avenir des RH, chacun mettant en lumière une responsabilité essentielle des leaders RH pour construire une organisation résiliente, inclusive et tournée vers l’avenir.
Objectif 1 — Améliorer l’expérience et l’engagement des employés
Créer un environnement de travail positif, inclusif et engageant qui favorise le bien-être, la productivité et la rétention est une priorité incontournable.
Objectif 2— Promouvoir la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI)
Les RH doivent intégrer les principes de DEI dans chaque processus RH, en s’assurant que tous les employés, quels que soient leurs parcours, se sentent valorisés et soutenus.
Objectif 3— Exploiter les données et la technologie pour une prise de décision éclairée
L’analyse de données et les outils numériques permettent aux RH d’optimiser leurs processus et de démontrer l’impact de leurs initiatives.
Objectif 4— Développer une main-d’œuvre résiliente et agile
En favorisant l’agilité et une mentalité de croissance, les RH aident les équipes à s’adapter rapidement aux changements.
Objectif 5— Accompagner les transformations organisationnelles
Les RH jouent un rôle clé dans la gestion du changement en soutenant les employés et en réduisant les résistances aux transformations.
Objectif 6 — Construire un lieu de travail durable et responsable
Intégrer des pratiques responsables dans les politiques RH contribue à une culture d’entreprise porteuse de sens.
Objectif 7— Cultiver le leadership et la formation continue
Identifier et développer les leaders de demain est essentiel pour assurer la pérennité des organisations.
III — Les 20 compétences stratégiques pour le futur des RH
Pour rendre ces compétences plus accessibles, nous pouvons les regrouper en quelques grandes catégories. Il s’agit des compétences de haut niveau qui permettent aux leaders RH de définir une stratégie, d’influencer la direction de l’organisation et de relever les défis futurs liés à la main-d’œuvre. Bien entendu, cette liste est loin d’être exhaustive, ce qui montre à quel point l’évolution des RH vers une version améliorée d’eux-mêmes représente un défi de taille.
Compétences clés pour l’expérience et l’engagement collaborateur
- Conception de programmes de bien-être des employés
Le bien-être des employés est essentiel pour l’engagement et la productivité. Les professionnels RH doivent concevoir et mettre en œuvre des programmes qui soutiennent la santé mentale, physique et émotionnelle, favorisant une culture d’entreprise qui valorise le bien-être et prévient l’épuisement professionnel. - Communication interne engageante
Une communication claire et engageante est indispensable pour l’alignement et la transparence. Les RH doivent créer des messages qui résonnent auprès des employés, clarifient les objectifs RH et contribuent à une main-d’œuvre connectée, informée et motivée. - Mise en œuvre de systèmes de feedback continu
Une culture de feedback est cruciale pour la croissance et l’engagement. Les RH doivent établir et gérer des systèmes permettant des retours réguliers et constructifs, favorisant le développement et alignant les performances sur les objectifs organisationnels. - Résolution des conflits et médiation
Les conflits sur le lieu de travail peuvent nuire à la productivité et au moral. Les RH doivent résoudre les conflits de manière constructive, garantissant une résolution positive et encourageant un environnement collaboratif et respectueux.
Compétences clés pour la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI)
- Développement et mise en œuvre de programmes DEI
Créer un lieu de travail diversifié, équitable et inclusif commence par des programmes concrets. Les professionnels RH doivent concevoir et mettre en œuvre des initiatives qui favorisent l’inclusion et garantissent que tous les employés se sentent valorisés. - Techniques d’identification et de réduction des biais
Les biais inconscients peuvent affecter les recrutements, les promotions et les interactions quotidiennes. Les RH doivent utiliser des techniques pour identifier et réduire ces biais afin de garantir des processus et des décisions justes et inclusifs. - Conception de politiques et avantages inclusifs
Un lieu de travail inclusif nécessite des politiques reflétant des besoins diversifiés. Les RH doivent élaborer des avantages et des politiques adaptés et significatifs pour les employés de tous horizons, garantissant un soutien équitable. - Soutien à la neurodiversité et à l’accessibilité dans les pratiques RH
L’inclusivité doit s’étendre aux employés neurodivers et en situation de handicap. Les RH doivent adapter leurs pratiques pour les rendre accessibles et favoriser une culture qui accueille une variété de perspectives et de besoins.
Compétences clés pour des RH axées sur les données et la technologie
- Analyse des données RH
Les données sont essentielles pour prendre des décisions RH éclairées. Les professionnels RH doivent collecter et analyser les données afin d’identifier les tendances, comprendre les besoins des employés et améliorer les processus RH pour de meilleurs résultats. - Visualisation des données pour le storytelling
Présenter efficacement les données aide à informer les décisions stratégiques. Les RH doivent utiliser des techniques de visualisation des données pour communiquer des informations clairement et rendre les informations complexes accessibles à toutes les parties prenantes. - IA et automatisation dans les opérations RH
L’IA et l’automatisation transforment les processus RH. Les professionnels RH doivent utiliser ces outils pour des fonctions telles que le recrutement, l’intégration et la gestion des employés, augmentant l’efficacité et réduisant les tâches répétitives. - Techniques de confidentialité et de sécurité des données et conformité
L’utilisation croissante des données entraîne une responsabilité accrue de protection. Les RH doivent mettre en œuvre des mesures strictes de confidentialité et de sécurité pour garantir la conformité aux réglementations et protéger les informations des employés.
Compétences clés pour l’agilité, la résilience et la gestion du changement
- Mise en œuvre de processus RH agiles
La flexibilité et la réponse rapide sont essentielles dans les lieux de travail modernes. Les RH doivent appliquer des méthodes agiles pour améliorer l’adaptabilité, optimiser les flux de travail et répondre aux besoins évolutifs des organisations et des employés. - Gestion structurée du changement
Le changement est constant, et les RH doivent le conduire efficacement. La mise en œuvre de cadres structurés de gestion du changement permet de soutenir les employés pendant les transitions, réduisant les résistances et renforçant l’engagement. - Techniques de renforcement de la résilience pour les équipes
Renforcer la résilience prépare les employés à relever les défis. Les RH doivent promouvoir des programmes aidant les équipes à se remettre rapidement des revers et à prospérer face aux changements. - Planification de scénarios pour l’adaptation de la main-d’œuvre
La planification pour l’avenir est essentielle à la stabilité organisationnelle. Les RH doivent développer des plans de scénarios préparant la main-d’œuvre aux changements potentiels, garantissant adaptabilité et préparation à divers résultats.
Compétences clés pour le leadership et le développement des talents
- Coaching stratégique pour le développement du leadership
Développer des leaders est crucial pour le succès à long terme. Les RH doivent fournir un coaching aidant les managers et employés à haut potentiel à acquérir des compétences essentielles en leadership, les guidant vers la croissance et la préparation à de nouveaux rôles. - Planification de la succession pour les rôles clés
Préparer les futurs leaders est vital pour la continuité. Les RH doivent identifier les employés à haut potentiel et les préparer à assumer des rôles clés, garantissant que l’organisation est prête à toute transition de leadership. - Analyse des écarts de compétences et montée en compétences
Le lieu de travail évolue rapidement, et les compétences doivent suivre. Les RH doivent régulièrement évaluer les écarts de compétences et mettre en œuvre des programmes de montée en compétences pour assurer que la main-d’œuvre est prête pour l’avenir et alignée sur les besoins stratégiques. - Animation d’ateliers de développement des compétences
Les ateliers offrent un développement ciblé des compétences. Les RH doivent être capables de créer et d’animer des ateliers répondant à des besoins spécifiques, permettant aux employés d’acquérir des compétences à fort impact qui améliorent leurs performances.
Conclusion
En réfléchissant à ces compétences et objectifs, une chose devient évidente : l’avenir des RH est un voyage, non une destination. Les rôles et responsabilités des leaders RH continueront à évoluer en parallèle avec le paysage du travail, en perpétuel changement. C’est un parcours d’apprentissage continu, guidé par la nécessité d’aligner le potentiel humain sur les objectifs organisationnels dans des environnements de plus en plus dynamiques et imprévisibles.
Peut-être que la véritable mission des RH est d’être le pont entre l’organisation et ses collaborateurs, en valorisant les compétences, les valeurs et la résilience nécessaires pour prospérer face à l’inconnu. Après tout, si les RH restent agiles et curieuses, il n’y a aucune limite à ce qu’elles peuvent accomplir pour bâtir le futur du travail.
Cependant, il y a un défi à relever. Pour concrétiser cette vision, les RH auront besoin de budgets bien plus conséquents. Cela signifie que les RH devront mener un combat plus politique : s’assurer que le capital humain soit intégré au bilan de l’entreprise. Cela ne pourra se faire qu’en promouvant la notion de triple performance (triple bottom line). L’idée selon laquelle la performance des entreprises ne doit pas être mesurée uniquement en termes financiers gagne de plus en plus d’adhésion dans le monde de l’entreprise. L’espoir est à portée de main !
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[Article créé le 8 novembre 2024, par Jérémy Lamri avec le soutien des modèles Claude 3.5 Sonnet, GPT4o et GPTo1 pour la structuration et l’enrichissement, et GPT4o pour l’illustration. L’écriture est principalement la mienne, tout comme la plupart des idées de cet article].
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